华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学pdf

2018年10月16日09:03:53 发表评论 379

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 内容简介

短短30年间,华为从一个不到10人的小公司发展成为如今拥有15万员工的国际性大企业,创造了令?#25628;?#32673;的企业神话。这家企业背后究竟隐藏着?#35009;?#31192;密?本书华为方法论:任正非成就华为帝国的管理哲学 将以任正非为?#40644;?#21475;,着力从华为公司内部的管理方法来挖掘华为奇迹背后的缘由,分别从人才管理、团队管理、组织管理、质量管理、创新管理、资本管理、竞争管理、危机管理、国?#25910;?#30053;管理、客户关系管理、企业文化管理等多方面来分析华为的“独门绝技?#20445;?#23613;可能详尽地拆解华为在发展历程中的各种重要思想和管理方式,并以生动的案例来挖掘华为的商业逻辑,以期对各位有志于企业管理的读者们有所启迪。

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 目录

第一章 华为人才管理法:华为最重要的是人才

人才永远是让CEO最头痛的 / 002

对进取心强的人才不惜做出让步 / 005

保护略有瑕疵的优秀人才 / 008

是人?#29275;?#23601;让他放出光来 / 011

做?#23186;?#38599;前的准备工作 / 014

第二章 华为团队管理法:小的成功靠个人,大的成功靠团队

团队管理的实质是留住人才、剔除庸才 / 020

构建属于自己的唐僧团队 / 023

给团队一个奋斗的目标,而不仅是钱 / 026

?#26696;傘?#25481;团队中的“野狗”和“小白兔” / 029

团队需要认同感,能管的人才能用 / 032

找最合适的人,而不是最成功的人 / 035

第三章 华为组织管理法:军队化管理,下属要绝对服从领导

军人任正非,一个有个?#32034;?#21147;的铁腕领导 / 040

有权力,也要?#26800;?#24503;影响力 / 043

在矛盾与平衡中实现完美领导 / 047

企业管理的关键是?#23454;笔?#26435; / 050

授权不是放权,授权后要能监督 / 053

授权后,让员工对自己负责 / 056

第四章 华为质量管理法:把住质量关,质量是华为的生命

对产?#20998;?#37327;来说,不是100分就是0分 / 062

质量管理有章法 / 065

始终为客户提供最优质的服务 / 068

普通客户同样不容忽视 / 072

超出预期,用户才会再次光临 / 075

不计代价的付出会为企业留下好名声 / 078

第五章 华为创新管理法:华为的创新是与明天竞争

要做就做中国最有创造力的企业 / 084

有核心技术才能应对竞争 / 087

创新不怕?#28595;美?#20027;义” / 089

创造适合创新的企业环境 / 093

在研发路上坚?#26893;?#20250;?#22411;黄?/ 096

创新要“?#35789;?#22330;?#25104;?#34892;事 / 099

第六章 华为资本管理法:不要等到缺钱的时候再去借钱

企业要学会与投资共舞 / 104

财务管理的关键是避免风险 / 107

融资时?#35748;?#28165;目标 / 111

不要被资本市场指挥 / 114

太?#26143;?#21453;而会导致失败 / 118

第七章 华为竞争管理法?#27827;?#31454;争才有成长,用欣赏的眼?#39274;?#23545;手

世界残酷,竞争才有出路 / 122

没有狮子,羚羊也活不久 / 125

对?#36136;?#26368;好的成长伙伴 / 128

高明的竞争是树立?#22919;?/ 131

向对手学?#23433;?#26368;终超越 / 134

优势应?#31508;?#20840;方位的 / 138

第八章 华为危机管理法?#22909;挥形?#26426;感的企业,就是?#24576;缘?#30340;?#22909;?/p>

在夹缝中求生存 / 142

?#24418;?#26426;意识才会有生机 / 145

企业最大的竞争对?#36136;?#33258;己 / 147

拯?#20219;?#26426;往往是?#27833;?#21327;开始的 / 150

网络世界不是大鱼吃小鱼,而是快鱼?#26376;?#40060; / 153

钱是内行人赚的,吃亏?#37096;梢月?#21040;教训 / 157

第九章 华为国?#25910;?#30053;管理法:只有经过风雨雷电,才能?#29615;?#20914;天

香港,?#21467;?#19990;界的窗口 / 162

俄罗斯,拿下“攻坚?#20581;?/ 165

非洲,让误解变成理解 / 168

印度,互相信?#36424;?#30740;发 / 172

?#20998;蓿?#35753;使用华为成为习惯 / 175

美国,“?#26391;?#25688;苹果” / 178

第十章 华为客户关系管理法:做生意就像办舞会,要先?#23567;?#20154;场”

深入了?#39274;?#25143;,做好客户管理 / 184

免费往往是最贵的模式 / 187

成就别人就是成就自己 / 190

?#35009;?#25165;是真正的“以客户为中心” / 193

倾听客户心声的企业才会是赢家 / 196

?#29260;?#21333;打独斗,与伙伴共进退 / 199

第十一章 华为企业文化管理法:华为的核心竞争力是企业文化

用“沟通”拴住员工 / 204

务实是华为文化的精髓 / 206

给自己的员工机会,就是善待你的企业 / 209

维系任正非帝国的是军?#24433;?#30340;企业文化 / 212

把“全员导师”当作战略来经营 / 215

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 精彩文摘

第一章

华为人才管理法:

华为最重要的是人才

人才永远是让CEO最头痛的

拥有一支优秀的团?#37038;?#25152;有企业领导者的梦想。人?#29275;?#20195;表了企业最核心的竞争力。留住人才、剔除庸?#29275;?#25165;能让这支部?#37038;?#21051;保?#24535;?#38160;。

无论何?#20445;?#20154;才都是企业炙手可热的争夺目标,对华为公司而言显然也不例外。在华为每年为了招聘预热的高校宣讲会上,演讲者频频提到华为理想中的人才类型——作为一家给世界带?#24202;?#21516;的全球化企业,华为最?#26149;?#30340;人才就是有着?#35851;?#19990;界梦想的青年才俊。在华为宣讲会的上海站,演讲者鼓励年轻的人?#29275;骸?#22914;果你怀有梦想,如果你渴望成长,如果你?#19981;?#22810;元化,如果你乐于?#37038;?#25361;战,如果你想成为有影响力的人,如果你?#38750;?#33258;我实现,想要?#35851;?#19990;界,那?#38431;?#21152;入我们,加入华为大家庭,与我们?#39184;?#23454;现最美的梦想,与我们共建更美好的全联接世界!”

如果询问企业家们创办公司的不?#23383;?#20107;,那么聘用到优秀人才绝对是最困难的任务之一,而这一任务也成为促使企业进行关键?#21592;?#38761;的路径。麦肯锡公?#23621;?#21477;流行的话:“如果你没花50%时间在招聘上,你已经走在失败路上。?#26412;?#31649;人才招聘的重要性人尽?#28798;?#21487;依然?#21009;?#22810;企业的负责人在尽可能逃避这个问题,最后因为人才问题迟迟得不到解决,反而阻碍?#26031;?#21496;的业务进程。

招聘的确令人头疼,它花费大量时间且不能立?#22270;?#24433;。招聘像是给正在前行的企业踩了一?#27966;?#36710;,耽搁企业的业务不说,还极可能误?#34892;?#22810;?#29615;?#21512;要求的人,这?#24425;?#19981;少企业的管理层对此避之不及的原因。

此?#20445;?#23545;他们而言可能的做法是:随便雇人进公司,或再也不想在招?#23500;方?#19978;花任何时间,而专注于开发产品、关注客户等。但事实上,他们在犯一个更大的错误。

作为已经成功跨过这道坎的企业?#35789;?#20154;,任正非十分清楚这样的道理:业绩增长与招聘到能给你带来业绩的人有关。

对于不太情愿在招聘上投入精力的CEO,可以先从招聘兼职员工开?#36857;?#19981;搞“?#24535;謎健保?#29992;一个月时间去招聘。一个月不会让一家公司垮掉,相反,如果能够吸引到真正的人?#29275;?#37027;?#24202;?#20037;之后将会呈现一个全新的企业。

还?#34892;〤EO甚?#24651;?#24515;招来的人比自?#27827;判恪?#36825;种想法非常危险,?#24187;?#21512;格的CEO应当明白:如果你周围都是聪明人,实际?#29616;?#20250;让你变得更聪明。合格的CEO应当尽量挖掘优秀的人?#29275;?#24182;从他们身上收获最好的东西。?#35789;?#36319;优秀的人一起共事?#25381;心敲础?#33298;服?#20445;?#20294;他们会令真正的好事开始发生。

反观华为,如果当下正在招聘数据测试工程师,负责人会很清楚需要的是?#35009;?#26679;的员工,并且不惜花费时间精力去搜寻胜任者。如此集中精力地快速?#40644;疲?#36890;常很快就能有所斩获。而?#24187;鸆EO只要在某个岗位?#19994;?#20102;合适的应聘人,也会顺利进入招聘模式,因为他能够迅速收到成效。

对于企业CEO而言,如果你无法相信优秀人才会为你工作,这将是个很大的问题。

如果你真认为自?#22909;挥心?#21147;雇用一个人?#29275;?#37027;就该好好想想自己的公司到?#36164;?#20010;?#35009;?#26679;的公司?你可能回答:?#28595;?#21069;阶?#21361;?#25105;的公司没其他公司那?#26149;茫?#25110;我给这些人提供的条件没他们目前的工作条件好。”如果你是这么想问题的,那谁会跑来为你工作呢?

同样道理,如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你的初创公司工作,你就?#31859;?#36523;找其他人做这件事。很多?#35789;?#20154;?#19981;?#32416;结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力,但这种想法实际会阻止你?#19994;?#21512;适的人:如果应聘者认为相对一个前途未知的初创公司,更愿意留在薪资颇丰、风险不大的大机构的话,这人肯定不是你要找的人。

?#24187;鸆EO发现其他公?#23621;?#20154;力?#35797;?#37096;经理正准备跳槽,并对对方的能力和人品印象都不错,但是CEO认为公司短期内不需要招聘人力?#35797;?#37096;经理,于是?#29260;?#20102;良机。太多CEO受一些标准所限,而损失了未?#36766;?#22312;的商机。

事实上,当你开始考虑为未来招聘,你就会发现提前支?#37117;?#20010;月薪水给那些有无限潜能的天才们是?#26723;?#30340;。随着这个人的到来,你要及时启动?#31373;?#20320;早就知道未来你肯定要干的事。

作为企业CEO,不可能在招聘这件事上总是亲力亲为。记住,一旦你雇用了一群专业人士,你就不再需要亲自招聘其他人,你可以让这群专业人?#21051;?#20320;招聘人才并组建团队。

一?#21361;?#21326;为公司需要招聘三位客户服务代表。而华为聪明地选择了?#38505;?#25307;聘?#24187;?#36127;责管理他们的“小组长”来管理这群人,而不是花时间去招三个人。如果华为选择?#26031;?#29992;三个人后再给他们找个上司,潜藏的危险就是,他们认为后来的上司干扰了他们的工作,而他们三人也随时可能分道扬镳。

对企业CEO而言,一旦你在每个领域都有了核心领导者,你还需要做的事就是时刻确保你能给予他们支持,这种支?#32844;?#25324;?#35797;?#21450;其组建一个团队所需要的一切帮助。

你需要一直关注公司招聘过程,并时刻与负责招聘的人紧密联系,事实上,这时你已经不需要亲自?#38505;螅?#21487;?#38405;?#20986;时间去关注其他迫?#34892;?#35201;关注的事。

所以,如果你厌烦招聘,那就马?#20064;?#39640;层人?#31354;?#32856;到位,然后让他们自己去做剩下的事。

图书网:华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学pdf

?#20439;试聪略?#20215;格为2图书币,请先
会员充值限时优惠:充30图书币送10图书币,每个会员仅一次优惠(此活动截止本月底)。
  • 我的微信
  • 扫一扫加好友
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 扫一扫关注
  • weinxin

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: