藍海大潰敗 本質3 本質論VS藍海戰略pdf

2018年7月24日11:35:17 發表評論 387
摘要

三星和LG為什么業績大幅下滑?TCL、明基西門子、小鴨集團、惠普電腦為什么慘敗?聯想能夢想成真嗎?
一部敢于直面中國企業現狀的圖書。
中國目前頂級經濟學家郎咸平博士以精彩的案例詳細論述了中國企業家所面臨的四個沖擊。
郎語非浪語,句句揪人心。
《藍海大潰敗本質3》適合于企業高層領導、經濟學界人士、廣大從事經濟管理工作的人士及對經營管理感興趣的人士。

藍海大潰敗 本質3 本質論VS藍海戰略 內容簡介

作者指出藍海戰略不符合中國企業的本質,無法運用于中國。中國企業要認清行業的本質。書中運用大量的案例,闡釋行業的本質。以三星、LG為例,分別論述了三星的垂直整合與行業本質的關系,藍海戰略與行業本質的關系。作者通過對行業本質的清晰闡釋,希望讀者能夠真正認清并重視它。本書適合于企業高層領導、經濟學界人士、廣大從事經濟管理工作的人士及對經營管理感興趣的人士。

本書是一部透析行業本質,引導企業發展方向的經典著作。作者認為企業戰略之所以成功是因為符合行業本質,對企業家而言,企業發展路徑的選擇尤為重要,而路徑的選擇依據就是行業本質。

藍海大潰敗 本質3 本質論VS藍海戰略 目錄

寫在前面的話

導論

第一章 三星,“垂直整合”的道路還能走多遠

一、韓國三星的背景介紹

(一)建造全球商業帝國

(二)“新經營”——品質取勝為核心的經營理念

(三)“垂直整合”一體化戰略

二、“垂直整合”的整體研判

(一)提出研判問題

(二)研判方法和指標

(三)2003年以前三星的整體策略及表現

(四)2003年以后策略的變化及表現

(五)小結

三、下游產品及所涉行業的深度分析

(一)手機產品

(二)數碼產品

(三)資訊科技產品

(四)黑色家電

(五)白色家電

四、總結

第二章 LG,血腥的“藍海"

一、LG:公司簡介

二、LG:“江山如此多嬌”

三、LG:轉型藍海

(一)俱往矣:困身紅海

(二)扭轉乾坤,還看藍海

(三)LG之藍海解構

(四)“深不可測”的藍海

四、LG黑色家電的藍海剖析

(一)黑色家電定義

(二)藍海前的黑色家電

(三)LG的藍海自救

(四)黑色家電的“藍海”結論

五、LG的白色家電的藍海剖析

(一)白色家電特性

(二)主要競爭對手

(三)藍海前的白色家電

(四)藍海戰略的實施

(五)LG白色家電的“藍海”分析

(六)白色家電小結

六、LG手機的藍海剖析

(一)藍海前的手機業務

(二)LG手機:實施藍海

(三)LG手機藍海戰略分析

(四)LG手機:昔機已去,空余藍海

七、試水“藍海”的中國企業

(一)UT斯達康的藍海戰略

(二)光友粉絲

八、總結:企業的成功在于能否抓住行業本質

(一)行業本質是什么

(二)藍海戰略與行業本質

(三)LG產品是否符合行業本質

(四)成功抓住“行業本質”的譚木匠

(五)行業本質是成功的關鍵

第三章 “勢能":手機行業的本質

一、行業本質

(一)手機商割據市場

(二)服裝與手機消費模式的差異化

(三)從物理學說到手機

(四)當一位八面玲瓏的朋友

(五)拉高、拉高、再拉高

(六)手機公司需知道自己的定位

二、個案分析

(一)行業龍頭

1.諾基亞:第一之謎

2.摩托羅拉:東山再起

3.三星:真正的神話

(二)品牌合并

1.索尼愛立信:在良好的基因下誕生一名會歌唱的孩子

2.明基西門子:失敗的“婚姻”

(三)過去及現在的本土品牌

1.LG:高級可愛的巧克力

2.TCL:中國手機的神話

三、總結

第四章 “最佳伙伴":電腦行業的本質

一、電腦行業本質——“最佳伙伴感覺”

(一)“最佳伙伴”的“生”路歷程

(二)變臉大師,臉變人不變

二、個案分析

(一)戴爾:為你量身定做合適的伙伴

1.戴爾的誕生

2.直銷:非戴爾的成功根源

3.選你所想,戴爾“直銷三步曲”

4.與別不同的戴爾直銷:為你提供最合適的伙伴

(二)重出生天,蘋果成功有妙計

1.有別戴爾客制化,蘋果大打友情牌

2.“最佳伙伴”人性升華,蘋果交友交得其法

3.蘋果電腦的“伙伴心經”

(三)惠普電腦——家中的伙伴

1.收購康柏——1+1等于2嗎

2.高科技不等于一切

3.數碼娛樂——家有一腦,如有一寶嗎

4.惠普電腦是你的“最佳伙伴”嗎

(四)聯想夢

1.IBM的曾經輝煌

2.聯想的“成功”之路

3.聯想廣告的“明星效應”

4.略有轉機

(五)國內企業盡快準備“游擊戰”

1.“游擊戰”=“填補遺留伙伴”

2.方正電腦:網民與兒童的親密伙伴

3.同方電腦的“DIGI HOME”

第五章 外溢效果:白色家電的行業本質

一、背景資料

(一)白色家電的市場背景

1.業內玩家

2.大企業與小企業的分別

(二)白色家電的特色

1.白色家電就是生活

2.白色家電的價格

3.白色家電是奢侈品嗎

4.購買白色家電是理性消費

5.購買白色家電的決定性因素

6.單靠功能上的開發可以嗎

7.品質更重要

8.中小企業打造品牌時遇到的難題

二、行業本質——外溢效果

(一)外溢效果詳解

(二)第一階段:起步——專業化

(三)第二階段:穩固地位——高質價比

1.低價

2.高品質

3.高質價的鐵證——海爾集團

(四)第三階段:收成一一漸進多元化

三、成功案例分析

(一)美的集團

1.第一階段:起步——專業化(1998~2004年)

2.第二階段:穩固地位——高質價比(2001年至現在)

3.第三階段:收成一一漸進多元化(2006年至現在)

4.小結

(二)廣東格蘭仕集團有限公司

1.第一階段:起步一一專業化(1992~2000年)

2.第二階段:穩固地位——高質價比(1994年至現在)

3.第三階段:收成一一漸進多元化(2000至現在)

4.小結

(三)Tong Yang Magic

1.第一階段:起步——專業化(1986~1996年)

2.第二階段:穩固地位——高質價比(1990年至現在)

3.第三階段:收成——漸進多元化(1996年至現在)

4.小結

四、失敗案例分析

(一)三洋電機(中國)

1.背景資料

2.失敗情況

3.失敗原因

4.小結

(二)山東小鴨集團

1.背景資料

2.失敗情況

3.失敗原因

4.小結

(三)中山威力集團

1.背景資料

2.失敗情況

3.失敗原因

4.小結

五、總結

(一)白色家電的獨有特性

(二)外溢效果的重要性

(三)錯綜復雜的白色家電市場

附錄 關于行業本質問題的答問

藍海大潰敗 本質3 本質論VS藍海戰略 精彩文摘

第一章 三星,“垂直整合”的道路還能走多遠

10年前,要談及最大規模的電子業品牌,總是離不開日本的索尼及歐美的飛利浦、諾基亞和摩托羅拉。有誰能預測到韓國企業可于十數年間將這些行業領先者逐一擊倒,并成為無人不曉的電子業巨人!現今,韓國公司Samsang“三星”(本文中三星除歷史背景部分是指三星集團以外,其余部分均以三星電子為研究主體)已成為一個商業帝國的代名詞,韓國三星崛起的關鍵因素到底是什么?是歸功于商業環境中的戰略性應用、超前的電子技術優勢,還是三星能抓住別人看不到的機會?我們從三星的發展歷史中看到,“垂直整合”戰略就是三星迅速崛起的主要原因。

不可否認,三星上游業務——半導體及LCD的成功,給下游終端產品部門——數字媒體、數碼應用和通信提供了極穩定和低成本的原材料供應。但是這個被視為三星最具競爭優勢的戰略,已漸漸不能發揮其應有的作用,以幫助三星維持強勁的增長,下游產業未能完全實現“整合”、成為企業新的增長點。這其中,對“行業本質”的領悟成為成功的關鍵點。

一、韓國三星的背景介紹

從1938年創立至今的70年里,三星的成長是有目共睹的。過去6年間,三星在消費類電子市場的超強競爭環境下所取得的業績被認為是卓爾不群的。三星品牌價值在2005年達到一個新的高度,在Interbrand和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中,三星超過了同業競爭對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位),以150億美元名列第20位,成為品牌價值上升最快的公司。而與2000年相比更是飛速前進了186%,創造了全球百強品牌之最。

是什么原因令韓國企業三星可以有如此快速的增長?要回答這個問題,我們就要首先理解三星的歷史,特別要回顧李健熙時代的歷史(20世紀90年代至今)。通過三星發展過程中的每一件事,我們會發現,三星所運用的管理實踐并不是什么高深的管理理論和管理知識,只是三星將它們轉化成為了實實在在的管理方法。特別從1993年至今10多年的歷史看,三星一直在高速成長的狀況可以說明一些問題,尤其是經受住了金融危機、市場巨變、全球化浪潮和技術革命等一系列市場的急劇變化的考驗。因此,三星這10年來的經營手法被市場給予極大的關注,并引發我們去尋求三星的成功因素以及透視這一因素來分析將來的發展軌跡。

從以下三星的發展歷史中,我們可以看到20世紀50年代三星創始人李秉哲以工業建設起家,他于60年代開始成功將三星轉型為電子業務,在國際市場上一炮打響。之后其子李健熙接任三星并開展“第二次創業”,重新將三星進行改革,以“新經營”理念建立全球商業帝國。

(一)建造全球商業帝國

1. 50年代:為支持恢復韓國經濟而步入生產領域

1938年3月1日,三星創始人李秉哲(ByungChull Lee)在韓國大丘市創立了“三星商會”。在20世紀60年代后期,三星的主要業務覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域,成為韓國工業建設的中堅力量。

2. 60年代:進軍電子行業,追求業務拓展

此時李秉哲決定將公司的主營業務定為電子產品制造,所以三星商會正式于1969年轉型為三星電子。根據當時李秉哲先生的分析,從技術、勞動力狀況、附加值、出口預期等方面考慮,電子業是最適合韓國國情的行業。之后三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究仿造,運用類似的方法生產磁帶錄像機(VCR)和微波爐并開始銷往全球市場。同時三星電子開始踏足半導體領域,向世界半導體市場進軍。

3. 70年代:以技術躋身國際市場

當時李秉哲明白要發展前景廣闊的電子行業,高技術就是公司業務的核心。所以三星電子于1974年收購了韓國半導體公司50%的股份,開始了公司在半導體領域的神話。其后為了集中資源發展高科技的半導體行業,三星半導體于1978年從三星電子中分離出來獨立運營。并于1983年成功開發了64KB的動態隨機存取存儲器(DRAM)和超大規模集成電路(VLSI)晶片,開始在國際半導體市場嶄露頭角,并日益成為行業領跑者。

4. 80年代:李健熙的“二次創業”

1987年,執掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙(Lee Kun Hee)接任董事長。次年,在三星成立50周年的慶典上,這名新任董事長號召進行“第二次創業”,決定重組三星的業務架構,希望將三星打造成全球排名前5位的電子產品生產企業。李健熙將公司的電子和半導體業務合并為“三星電子”,最大限度地整合技術資源來開發增值產品。通過制定周密的計劃,縮減資金和人力成本,三星逐漸憑借極具“性價比”的產品增強競爭力。

5. 90年代至今:邁入世界一流企業行業,向超一流企業邁進

在20世紀90年代初,李健熙預見到中國制造商將很快生產出比韓國更便宜的電子產品,于是他決定率領三星電子向高檔產品方向發展,除原有的消費類電子之外,三星開始涉足通信產品領域。1995年,李健熙滿懷信心地推出三星的新款手機,可是數周后他得到的反應是存在不少次品。為此,李健熙親自到工廠,與部門主管們當著全體員工的面,將這些次品全部焚毀,李健熙向三星的每一名成員表示了決心,高喊“除了妻兒以外改變一切”的口號。透過公司以及品牌的重新定位,李健熙宣布實行以品質取勝的“新經營”理念,掀起了三星的改革高潮。

(二)“新經營”——品質取勝為核心的經營理念

那究竟李健熙的“新經營”理念是什么?事實上“新經營”改革就是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從“數量經營”到“品性經營”的轉變、并由此實現世界一流的企業經營革新運動。以后的歲月,“新經營”帶領三星渡過了無數的難關,并使三星成為全球矚目的公司。1997年亞洲金融危機使韓國的現代和大宇紛紛倒下,而三星卻因為李健熙推行的新經營策略而順利渡過難關。

李健熙推行的“新經營”之所以成功,主要就是將“品質經營”作為核心,通過業務架構、人才培養、產品設計生產等多方面的變革,強化了企業的經營基礎,從而平穩度過了亞洲經濟危機,并獲得了驚人的高速成長,快速步入世界一流企業行列。所以“新經營”對三星的發展產生了極其深遠的影響。

1.業務架構:摒棄“以數量為主”,積極推進“質量經營”

首先,從業務的架構重組開始,三星開始進行全方位品質經營和世界頂級戰略,并實施了“選擇和集中”的業務發展策略。其含義是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位,所以要充分考慮到自己企業的實力,選出能在世界上奪取第一的領域并在這一領域進行集中投資,加強研發力度。并對發展不順利或前景不看好的業務及時進行清理。為此,三星電子以當今電子產品的發展趨勢為突破口,選擇移動通信(手機)、系統網絡、非存儲器事業等作為首發產品,把數碼電視機、掌上電腦、超薄液晶顯示器選定為下一代重點發展的產品,并以品質取勝作為核心,大力推行“質量經營”。

2.人才培養:引進國際視野的海外人才,為全球化打好基礎

李健熙始終認為,能否成功地實現公司的重新定位關鍵在于人才。1999年,積極地吸納具備國際視野的海外人才,并高度重視設計人才;改變韓國公司作息時間的7-4制,給員工更多的業余時間去“充電”學習;重視新進員工的培養訓練,為他們進行密集訓練以及提供600多項內容的網上教育等在職教育。重視對新員工的培養訓練奠定了三星成功的基礎。

3.產品設計:以人為本,貼近消費者需求

李健熙相信一流的公司與品牌形象最終要靠一流的產品來實現。三星電子不惜投入巨資重新設計尖端產品。三星發動了一場設計革命,其中重要的一步就是請來世界頂級設計師為三星的工程師們開闊思路。李健熙一直強調產品設計必須以人為本,三星產品必須以人性化設計為理念。因為產品的最終消費者是人,如果企業只是研究市場開發產品而不考慮消費者的需求,這個產品就無法打動消費者。

回顧三星及李健熙的歷史,我們看到在“新經營”開始10年后的2003年,三星旗下3家企業進入世界500強行列,有近20種產品市場占有率居世界首位。10年間,三星的年營業額增長了3.4倍,利潤增長了28倍,并在半導體、液晶顯示器(LCD)、通信等技術領域確立了行業領跑者地位。

(三)“垂直整合”一體化戰略

以1997年的“亞洲金融危機”為契機,三星決定集中精力發展優勢業務,押寶“數字文藝復興”。以此為基調,“垂直整合”戰略應運而生。在此戰略下,三星的上游產品半導體和LCD得以快速發展并迅速占領全球領先地位,根據IC Insight的數據,其半導體2006年銷售額繼續保持強勁升勢,直接威脅英特爾第一的位置。

由于半導體和LCD生產的固定成本極高,對市場進入形成一道天然屏障。而上游產品和核心技術上的領先也與其龐大的研發投入息息相關。三星近10年來在半導體和液晶面板等產業鏈上游環節投入巨資進行產業整體布局。目前,在半導體領域,三星是世界上最大的DRAM、SDRAM和閃存供應商,在LSI系統晶片和消費電子元器件等方面也在市場上居于前列,在TFT-LCD領域,三星的LCD銷售收入全球第一。

1.“垂直整合”的前提假設——數字文藝復興

三星的“垂直整合”戰略基于數字文藝復興計劃的假設。三星電子數字媒體業務常務副總裁大衛R26;斯蒂爾說:“數字化是個不可逆轉的市場趨勢。三星幾年前就看清了這種趨勢,并提出了‘數字文藝復興計劃’。”他認為2006年是一個關鍵點,這之前的模擬產品仍然是市場的主要構成部分,這段時期為數字技術準備期,2006年之后將進入數字體驗期,數字產品將超過模擬產品并最終取代模擬產品。很顯然,三星的“垂直整合”戰略就是基于“數字文藝復興”的假設,而其策略也都圍繞這個主題展開。

2.什么是“垂直整合”

“垂直整合”是企業多元化的一種先進模式,具體到三星,就是以下游高成長性、高附加值產品作為公司產品組合的主要部分,如:數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器等,以此為基調開發上游產品共有的核心技術并達到領先地位,從而實現產品組合的技術領先,并達到全方位控制和降低成本的目的。這些核心技術包括:半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序、芯片組以及移動電話技術等。三星的“垂直整合”在邏輯上無懈可擊,更因其早期的優異表現成為了眾多業界后來者紛紛追捧并效仿的對象。

二、“垂直整合”的整體研判

(一)提出研判問題

三星堅信“垂直整合”戰略將帶領三星保持快速增長并幫助其在下游產業中全面開花。然而事實果真如此嗎?為什么三星近幾年表現每況愈下,某些部門更是舉步維艱呢?他的競爭對手也大多具備“垂直整合”的條件,緣何它們仍在觀望?

(二)研判方法和指標

我們對三星“垂直整合”的研究將從兩個方面入手:

從整體看三星的“垂直整合”戰略與成本控制的關系;

對三星所涉及的行業進行深度分析,評估三星“垂直整合”戰略的效能以及與各行業的關系。

在評判所使用指標的選取上,我們主要以邊際利潤對銷售額、成本對銷售額、內部銷售比率等參數為主要標準。

(三)2003年以前三星的整體策略及表現

在對三星的財務數據進行分析時,我們發現三星各項表現在2003年發生了顯著變化,因此在縱向比較時選擇2003年作為一個財務分界點。2003年以前,配合其“垂直整合”戰略,三星采用獨特的技術、市場以及業務策略,各項業務突飛猛進,取得了前所未有的驚人成就。

1. 2003年前的技術策略及其表現

技術上,三星以規避正面沖突為主,企圖利用最短的時間通過購買專利拉近與行業領先者的距離。走技術捷徑,利用購買來的技術研發更新、更高級的技術。通過這樣的方式,三星投放在研發上的資金(包括專利金)在2002年約25億美元,遠遠低于其他同業,僅為索尼和松下的一半(如圖1-1所示)。如此方法,三星可以降低研發成本,其研發更具效益,不考慮2001年因“9.11”事件和IT泡沫對整個行業的沖擊,三星的邊際利潤率高達15%~25%,遠遠高于同業(如圖1-2所示)。

2. 2003年之前市場策略及其表現

三星采取市場驅動型研發,貼近市場需求,使產品有的放矢;此外,三星大打設計牌,試圖通過設計突出其產品的差異化,器重設計專才,提高人力資源產生的競爭力。圖1-3顯示,三星的員工人均貢獻利潤在消費電子業中高居榜首,2003年達到了每位員工12萬美元,近6倍于行業平均水平。

3. 2003年之前業務策略及其表現

半導體的快速發展首先令上游產品成為下游產品的支撐,下游的強大需求進而推動上游業務發展,上游組件技術不斷突破再次作用于下游,形成一個良性的循環作用體系。良性循環下的內部市場有效控制成本,各業務間形成協同作用,從1999~2003年(如圖1-4所示),銷售額增長速度明顯快于銷售成本,銷售成本從1999~2003年增加了近1倍,而銷售額卻增加了1.1倍以上,這說明三星在提高銷售的同時有效地控制了成本,結果邊際利潤率不斷得以提升。

(四)2003年以后策略的變化及表現

然而2003年之后,三星的表現并未按照預期發展,雖然其上游產品仍舊保持領先,但下游產品均慘淡經營。三星的科研投入在短時間內已經超越同業,一改之前主要以購買專利和合作為主取得技術領先的策略,三星在此基礎上加大了自主研發的力度,力爭行業技術領先。以半導體為例,其2006年研發投入躍居全球第二位,以120億美元的數額占行業前25位的14%,僅次于英特爾(如圖1-5所示)。

數據表明,從2003年開始,“垂直整合”未能幫助三星延續之前的迅猛勢頭,上游產品的成本不斷攀升引發了下游產品及整體的成本失控。雖然三星的品牌價值以及年收入仍在不斷上升,但其贏利能力已經大打折扣,某些部門更是虧損連連,頹勢不止。這是值得我們深思的一個現象,三星的“垂直整合”緣何只在早期有效用?難道在“垂直整合”背后還有更深層次的因素幫助三星依據躋身業界領先地位嗎?我們將由表及里探尋三星早期成功以及近期衰敗的深層次原因。

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