麥肯錫問題解決法pdf

2018年10月14日18:53:57 發表評論 52
摘要

適讀人群 :本書可供企業領導者、一般管理者、普通員工等多種群體閱讀,也可作為企業內部問題解決和執行工作問題防御的樣板參考。
經管類圖書經典之作;
講述麥肯錫公司的問題思維方式及真實案例;
教你如何提高解決問題的能力。

麥肯錫問題解決法 內容簡介

本書從處理企業問題的角度出發,以麥肯錫的真實案例為基礎,糅合了中外諸多企業名家的先進理念,將辯證法與方法論相結合,希望能夠為廣大職業工作者構建一個科學理想的問題處理模式,提高其解決問題的能力和工作效率,從而能輕松順利地完成工作。

麥肯錫問題解決法 目錄

第一章 發現和界定問題 / 1

1.順藤摸瓜,從疑問出發 / 2

2.SCQA分析,幫你發現問題 / 7

3.不要被問題的表象所迷惑 / 10

4.用框架將問題簡化細分 / 13

5.用初始假設指導研究與分析 / 17

6.界定重點,確定問題的優先級 / 20

7.麥肯錫發現問題的四點原則 / 24

第二章 信息收集和數據整理 / 29

1.卓有成效的數據收集法 / 30

2.攜帶簡單的工具輔助數據收集 / 33

3.以事實為基礎的數據更具效力 / 35

4.構建適當的數據分析組織 / 39

5.巧用訪談手段,搜取有效信息 / 42

6.對已有數據進行深度解析 / 45

7.進行數據解析時的注意事項 / 48

第三章 問題的系統化分析 / 51

1.分析規劃要以假設為依托 / 52

2.明確問題才能保證分析的準確性 / 55

3.以四大原則支撐科學的分析程序 / 58

4.理順分析的優先順序 / 61

5.明確困難問題的范圍是必要的 / 64

6.任何分析都不可能百分百精確到位 / 67

7.用差異分析尋找問題原因 / 70

8.麥肯錫式的問題分析法 / 73

第四章 解決方案的建立 / 76

1.解決方案不能跟著直覺走 / 77

2.讓解決方案來找你 / 81

3.確保解決方案適合客戶胃口 / 84

4.解決方案遭遇瓶頸時的三種選擇 / 87

5.方案的執行過程必須做到嚴謹 / 89

6.最終方案之外,還要有備用方案 / 93

第五章 解決問題的邏輯 / 97

1.邏輯思考是分析與解決的基礎 / 98

2.保持客觀的、疑問的邏輯 / 101

3.別把假設和結論混為一談 / 104

4.擺脫陳舊思維方式的方法 / 108

5.發掘可能性更有意義 / 110

6.科學思維不分文科理科 / 113

7.用頭腦風暴產生新方法 / 116

8.對方立場檢驗自己的邏輯 / 119

第六章 解決問題的方法 / 122

1.針對重點問題,做到主次分明 / 123

2.先摘容易摘的果實,但不能局限于眼前 / 126

3.從一線出發來解決問題 / 129

4.利用前輩經驗,不要做重復勞動 / 132

5.每天繪制一張有用的圖表 / 135

6.支撐結論的“金字塔結構法” / 137

7.解決問題的方法――業務流程再造 / 140

8.解決問題時必須注意的要點 / 143

9.麥肯錫解決問題的基本步驟 / 146

第七章 解決問題的心理素質 / 149

1.三種想法,會害你無法“平常心” / 150

2.決不放棄的毅力才是解決問題的關鍵 / 153

3.抱有好奇心,并堅持探索 / 156

4.不怕失敗,才能不斷進步 / 160

5.要有說服老板的勇氣 / 163

6.責任面前,要勇于承擔 / 166

7.在工作方法上,要懂得變通 / 169

第八章 請尊重客觀環境 / 172

1.調查要基于原始材料才有效力 / 173

2.問題解決要以客觀情境為依托 / 175

3.以“風險剖析”來掌握環境因素 / 179

4.掌控各類風險因素的重要度 / 183

5.思考客觀環境下風險的發生概率 / 186

6.尊重環境,重視環境優化 / 190

第九章 以匯報完成閉環 / 194

1.匯報不佳,所有努力都將付諸東流 / 195

2.科學安排結構,把匯報系統化 / 197

3.首先亮出結論的歸納推理法 / 200

4.在匯報之前做一下電梯測試 / 202

5.獲取認可是匯報成功的關鍵所在 / 205

6.用溝通去展示你的分析 / 208

第十章 提高解決問題能力的思考 / 211

1.鍛煉分析和解決問題的能力 / 212

2.掌握問題研究的成功秘訣 / 215

3.讓頭腦清晰,必須先使五感敏銳 / 218

4.構建系統化的分析處理能力 / 221

5.提高解決問題的能力 / 223

第十一章 未雨綢繆,問題防范 / 227

1.當今企業問題的三種類型 / 228

2.危機管理是未雨綢繆,不是緊急處理 / 231

3.潛在問題的防范,需要主動發掘 / 234

4.風險問題“控制”與“應對”并進 / 237

5.問題防范的由下而上法 / 240

6.問題防范的由上而下法 / 243

參考書目 / 247

麥肯錫問題解決法 精彩文摘

1. 不要被問題的表象所迷惑

有時候,一個商業問題落在案頭,要由你來解決它。問題相當清楚,但當你急于從四面八方展開行動時,請先確定你接到的問題是對的,它或許不是你要解決的那個問題。

——麥肯錫公司顧問 艾森?拉塞爾

企業中出現某種問題,有其深刻根源,但是很多項目經理總會忽略根本原因,只憑外在現象做出判斷,進而提出解決方案。最終,表面問題看似緩解了, 但深層問題非但未解決, 有時候還會導致更為嚴重的后果。

為了更加簡明地向新管理咨詢顧問們說明這一問題,麥肯錫公司的資深管理咨詢前輩們總會用一個簡單的例子來論證。

在麥肯錫公司的合伙人看來,商業問題就如同醫學問題,出現的各種各樣的“癥狀”只是表面現象,只有找出“癥結”才能真正醫治病痛。

一位病人走到醫生的辦公室,告訴醫生自己身體不適,主要癥狀是發燒、咽痛、流鼻涕,并且懷疑自己得了流行性感冒。這時,治療水平一般的醫生會相信患者的論斷,并武斷地為病人開一張治療流行性感冒的處方。但是醫術高明的醫生,會謹慎地翻開自己總結的病歷,同時還會根據自己的獨立判斷繼續詢問患者更多的問題,甚至會建議患者做一個相關的身體檢查, 找出病痛的“癥結”所在, 對癥下藥。結果可想而知,在第一位醫生那里患者可能并非流行感冒,而醫生通過表面癥狀的誤診,拖延了治療時機,非但未緩解病情還會導致更為嚴重的后果。

如同醫生診斷一樣,麥肯錫公司作為管理咨詢行業的開山鼻祖,通常接到的客戶項目的問題是復雜且不易解決的。在與麥肯錫的管理咨詢顧問們討論解決方案時,大多數企業的負責人會像病人一樣通過企業出現的“癥狀”做出“自我診斷”,有時他們甚至期望麥肯錫的管理咨詢顧問可以立刻同意他們的觀點,但通常情況下,咨詢顧問們會記錄下來他們描述的情況,然后進行繼續研究,直至找出商業問題的“癥結”所在為止。

正如麥肯錫公司資深管理咨詢顧問艾森?拉塞爾所說: “要想理清你接手的問題是否是真正的問題, 唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實、提出問題、四處試探。沿著正確的方向前行通常并不會花太多時間,方向不明的情況下走冤枉路卻是白費功夫。”的確如此,只有在表象的基礎上深入探究,才可發現引起商業問題的根本原因,抓住了根本原因才可從根本上解決問題。

那么如何才能通過商業問題的表象來分析出問題出現的深層原因呢?在其《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書中,麥肯錫公司的管理咨詢顧問高杉尚孝先生認為,我們可以將商業問題當作結果,只要確認了表象與根本原因之間的因果關系,則問題的本質就很容易得到判斷。

高杉尚孝先生認為因果關系的成立需要三個條件: 首先,被視為原因的因素與結果之間具有關聯性; 其次,被視為原因的要素發生在結果之前; 最后,在原因要素與結果之不存在其他干擾因素。被視為原因的要素與結果之間必須具有關聯性,沒有關聯性的兩種事物之間自然不存在因果關系; 此外,原因出現在結果發生之后,則事物之間也不存在因果關系; 當原因與結果之間介入了其他因素,在考慮因果關系時也要將其他要素考慮進去,防止因果關系出現誤差。

可見,用一種嚴謹理智的思維將商業問題發生的因果關系分析清楚,就可以避免被問題的表象所迷惑,進而造成與解決問題背道而馳的結果。當然,與看得見的“表象”相比,看不見的“本質原因”的發現過程是艱難的,這就要求解決問題的人具備一種仔細觀察、勤于思考的習慣和能力。

世界第一個億萬富翁、 被稱為“石油大王”的約翰?戴維森?洛克菲勒,年輕時在一家石油公司工作。

初入石油公司,由于既沒有學歷又沒有技術,洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司最簡單、枯燥的工序,公司里的人都說這是三歲小孩都能做好的工作。

簡單的工作通常沒有多大的前途,洛克菲勒當然知道這個道理,但他還沒有資本去要求主管給他調換工作。而且,即使主管讓他做其他看似更有前途的工作,他也沒有把握能做好。

所以,洛克菲勒在這家石油公司的主要工作就是: 看著焊劑自動滴下,然后沿著罐蓋轉一圈,再看著焊接好的罐蓋被傳送帶移走。

洛克菲勒對自己的工作非常負責,他從不偷懶耍滑。每一次,他都會認真觀察罐蓋的焊接質量。時間久了,他發現每當焊接器都要滴落 39 滴焊劑之后,一個罐蓋的焊接工作就完成了。然而,在計算過他觀察到的每滴焊劑的量之后,他發現只要 38 滴焊劑就可以將罐蓋完全焊接好。

經過多次觀察,他確定自己計算的結果是正確的。因此,他開始著手研究只滴 38 滴焊劑的焊接器。經過反復測試、實驗,洛克菲勒最終研制出“38 滴型”焊接器。

使用這種焊接器焊接的石油罐蓋,質量和原來的一樣,但卻比原先節約了一滴焊劑。就是這一滴焊劑,根據這家公司美國石油公司的罐蓋用量,一年就可以為公司節約 5 萬美元的開支。

大多數人都能很容易地檢查出石油罐蓋有沒有焊接好,但卻未必看出 39 滴焊劑中所隱藏的問題。但這個問題卻被洛克菲勒發現了,只因為他善于關注細節,勤于思考。

正如麥肯錫公司日本分社社長大前研一先生所說:“會發生某種現象,一定有原因。但是懶得找原因,只以現象作判斷,提出解決方法,這種解決方案絕不會是正確的。 ”的確,表象只是問題本質的部分外在體現,抓住本質根源才能從根本上解決問題,因此,問題解決者要謹慎分析問題和現象之間的因果關系,找準問題的本質,從而避免在表象上浪費時間與精力。

2. 理順分析的優先順序

作為分析設計的第一步,首先要明白不該做什么。這是“假設決定分析”的必然推論: 不做與假設無關的分析。

——麥肯錫公司顧問 艾森?拉塞爾

在解決問題的過程中,很多人會在分析問題時陷入一種毫無頭緒的狀態,盡管其工作努力,卻無法提出合理的解決方案。究其原因在于他們不懂得將復雜的問題簡單化,并在分析前理清分析課題的優先順序。

愛迪生的實驗室曾經發生過這樣一個故事:

有一次,愛迪生將一個梨形燈泡拿給他的助手,讓助手幫助他測量容積。助手接過燈泡,一會兒用尺子測量,一會兒用復雜的公式計算,經過很長時間,也沒有算出。過了一會兒,愛迪生來拿燈泡容積的數據,發現助手還沒有算出來。看到了紙上那密密麻麻的公式,于是愛迪生順手將燈泡裝滿水,告訴助手: “你將這些水全部倒進量筒,量筒顯示的體積就是該燈泡的容積。 ”

在助手的眼里,測量梨形燈泡的體積是一件工程十分巨大的事情,為此也花費了很多時間和精力都沒有完成,但愛迪生卻很快就完成了。原因就在于愛迪生善于抓住問題的本質,進而將復雜的問題簡單化。

事實上,解決問題的分析過程也是如此。麥肯錫公司的咨詢顧問們認為,在咨詢項目中,要想利用有限的時間和資源來提出解決方案,第一步應當做的不是分析,而是弄清楚哪些分析對于解決問題必不可少,哪些課題無關緊要,不做與假設無關的分析。

盡管我們強調理順分析優先順序的重要性,但多數企業中喜歡分析的人總是存在這樣一種傾向,麥肯錫公司的部分管理咨詢顧問亦是如此:一些喜歡分析的人總是沉浸在分析問題帶來的成就感之中,但他們卻經常忽略了在分析之前理清順序,結果導致盡管分析得頭頭是道,但卻對問題的解決毫無幫助。也就是說,他們所做的分析是與問題無關的課題。對于這種情形,麥肯錫的咨詢專家的建議是,在制訂分析計劃時,要明確分析的主要課題,防止團隊成員在分析過程中偏離主題。

接著便要弄清楚那些能夠快速制勝、對于證實或者證偽初始假設具有重要意義的分析課題,優先分析這些課題。這種方法也即麥肯錫的咨詢顧問們強調的“先摘容易摘的果實” 。

我們以軟件開發過程中關鍵步驟——軟件調試問題為例,來說明如何做到“先摘容易摘的果實” 。

其實,軟件調試的目的在于找到軟件中的錯誤,保證軟件的質量。在調試過程中包含著分析過程。我們知道,通常一個軟件中包含數以萬計的程序代碼,不可能逐一去檢查每一個程序代碼。最好的做法便是利用我們前面所說的“二八法則”來檢查。在很多情況下,程序代碼中相同的錯誤根源,會表現為不同的癥狀,根據“二八法則” ,只要找出某個主要錯誤導致的 80% 的癥狀,就可以一舉解決掉軟件程序中的大量問題,而不必一一弄清楚每個錯誤的每一種影響。隨后,抓住剩下 20% 的問題集中解決,就可以保證軟件的質量達到公開發布的標準要求。

事實上,麥肯錫公司的管理咨詢顧問們在分析課題的過程中采取的策略與軟件調試具有異曲同工之妙。都避免了在不必要、無關聯的分析上浪費大量的時間和精力,首先分析出那些對解決問題具有重要影響的問題,便可以達到事半功倍的效果。

理順分析和解決問題的優先順序不僅可以運用在解決問題的分析過程中,企業的流程改善中也可以用到這種方法。

幾年前,英特爾公司發現自己成了官僚體系的犧牲品: 它要花 95 道步驟和 12 張紙,才能從倉庫提出一支價值 2.79 美元的筆。通過對工作流程的分析之后,英特爾公司的管理者們主張大幅簡化流程,只留下極為重要的流程,而將那些無關緊要的步驟和流程一律刪除。簡化之后, 95 道步驟被簡化為 9 道,12 張紙則被減為一張。在工作簡化的其他應用中,英特爾把它的雇傭程序從 364 道步驟削減為 250 道,而且把處理一份應付賬款傳票的時間從 24 分鐘減少為 18分鐘。

理順分析的優先順序從本質上是抓住問題的重點進行分析,這樣不但簡化了工作任務,提高了工作效率,而且不會對問題的解決造成不良后果。因此,在分析問題時,不妨先理清分析順序,再做分析。

3. 讓解決方案來找你

沒有哪個商業問題的解決不受以事實為基礎的分析的影響。有了充足的事實,用創造性的思維將它們結合在一起,就會得出解決方案。

——麥肯錫公司顧問 艾森?拉塞爾

西方有一句諺語: 沒有毫無例外的規則。的確如此,任何一種規則都有自己的具體適用范圍,不可能做到包囊一切問題。麥肯錫公司亦是如此。

我們前面已經介紹了麥肯錫解決問題的整體流程: 區分問題設定與解答區域→整理并將課題結構化→收集信息→建立假設→驗證假設→考慮分析解決方案→實施解決方案。但是,并不是每一次遇到問題時初始假設的方式都能行得通。

在麥肯錫公司遇到的案例中,很多時候企業出現問題時客戶并不知道問題出現在哪里。當問題涉及的范圍太廣或者開創新局面時,用初始假設的方法已經不能指導問題解決了,這時麥肯錫的管理咨詢顧問們采取一種例外規則: 收集信息并展開分析,在這個過程中解決問題的方案會自然而然地找上門來。

這一規則看似很虛幻,但是它的有效性卻被很多麥肯錫的管理咨詢顧問們檢驗了。其中包括前麥肯錫的項目經理哈米什?麥克德莫特。

以哈米什?麥克德莫特為項目經理的麥肯錫項目小組曾經為一家大型銀行做過一個關于提高外匯業務業績的項目,當時那家銀行的期望是將后臺運營成本減少 30%。

剛開始哈米什?麥克德莫特自信滿滿地想通過慣常使用的初始假設方法來解決這個問題,但很快他發現根本無法想出任何能夠使后臺運營成本下降的初始假設。

無奈之下,哈米什?麥克德莫特不得不與負責后臺運作的銀行女經理面談,坦誠地說出了自己的想法,并請求女經理為自己提供一些數據,但女經理直言不諱地說:“既然你們不了解后臺運作,也從未做過后臺運作方面的工作,那么我知道你們一旦在這里做項目,就完全是在浪費銀行的時間和金錢。 ”

盡管女經理的話很刺耳,但事后她還是提供了麥肯錫項目小組要求的數據。沒有其他辦法的管理咨詢顧問們只好仔細研究女經理給出的數據,研究的結果是有一個產品雖然只占銀行業務的 5%,其成本卻占到了銀行成本的 50%,麥肯錫的管理咨詢顧問們認為自己能夠改善這一情況,但銀行方面對此卻一無所知。

麥肯錫項目小組以這個產品為突破口,將這種分析的方法運用在了業務的其他部分,最終輕松實現了對方的預期目標。

由此可見,初始假設并不是麥肯錫公司成功解決問題的先決條件。盡管初始假設在很多情況下對于推進思考具有重要意義,但任何一個麥肯錫員工都會堅定地說沒有哪個商業問題的最終解決不受以事實為基礎的分析的影響。在某些情況下,有了充足的事實,再用創造性的思維將其結合在一起,完整的解決問題的方案就會主動來找你。

那么一個完整的解決方案究竟是怎么建立起來的呢?麥肯錫公司日本分社社長大前研一先生在其《思考的技術》一書中以案例的方式給出了答案。

以提升企業的營業額為例,在這個問題上可以初步得到三大方案: 第一,改變商品; 第二,進行降價促銷; 第三,改善營業方式。確定了這三大方案之后,你可以通過分析比較各個方案的可行性和成本,可能取得的成果與客戶進行討論,在聽取客戶的意見后再進行選擇。許多后期需要改善的方案都是從最有效、成本最低、最有可能實現的方面入手的,得到了這個方案就擁有了改善的整體結論。

接下來要做的就是根據先前確定的整體結論提出可行性的建議。

比如,選擇了以改善營業方式作為提升營業額的結論,那么能夠提出的可行性建議則包括進行業務員培訓、裁減 10% 的冗員等,這樣就可以提升市場占有率。

提出解決方案的最后一個步驟是提出“計劃步驟” 。

所謂的“計劃步驟”就是確立什么時候做什么事, 各個事情由誰負責,各組織之間如何配合,多久報告一次進度,判斷該計劃執行成功與否的條件是什么,等等,只要是涉及方案落實的細節性問題都可以作為計劃步驟的內容。

一般情況下,計劃步驟很少在提案過程中當場提出來,通常是事先在咨詢團隊內部討論或者與客戶公司的經營團隊協商,取得共識,然后向下執行。

盡管在很多情況下初始假設可以為解決問題提供一個突破口,但在不適用初始假設的情況下,事實分析是解決問題的最好方法。因此,我們要學會靈活掌握解決問題的規則,這樣才可在處理問題時沉著高效。

4. 匯報不佳,所有努力都將付諸東流

成功的匯報,是聯系你與匯報對象的橋梁,它能讓對方明白你了解什么。

——麥肯錫公司顧問 艾森?拉塞爾

解決問題的最后一個階段是匯報自己及團隊的最終觀點。這個匯報過程看似不重要,但它卻是將分析問題過程中的假設、工作規劃、研究分析等綜合起來讓人了解的關鍵步驟。假如這項工作處理不當,將會使團隊前面的所有努力都付諸東流。

談到正式匯報,我們的腦海中總會浮現出一個場景: 一群身穿黑西裝、白襯衫的男士圍坐在圓桌前專注地為客戶進行匯報。但麥肯錫的咨詢顧問們卻認為這并非一個完美的匯報方式,在他們看來,真正優秀的匯報方式應該能條理清晰地表達自己的觀點,而非僅僅能夠表現自己專業化的著裝。

為了使麥肯錫的管理咨詢顧問們的匯報能夠獲得客戶的理解與認可,最大限度地提高匯報的質量和效率,麥肯錫公司創造了一套十分有效的匯報與溝通技巧,專門供咨詢顧問們在為客戶做工作匯報時使用。

無論是一直供職于麥肯錫公司還是曾經就職于麥肯錫公司的管理咨詢顧問,在麥肯錫公司的工作經歷和學到的技巧始終都是其受用不盡的財富,盡管其他技巧在離開麥肯錫使用時要做出變通,但匯報與溝通技巧卻可以一成不變地使用。正是這些匯報與溝通技巧使麥肯錫校友的觀點被理解和接受,這一點被校友們稱作“不公平的優勢” 。

的確,一份邏輯縝密、條理清晰的匯報是有力的武器。先前就職于麥肯錫,后來出任某家知名品牌消費品制造商 CEO 的鮑勃?加爾達就曾有過這樣的經歷。

在初任 CEO 時,鮑勃?加爾達發現該公司的很多管理者并不能順暢地組織一份連續的匯報,他們不會在整個匯報中貫穿一個主題,進而從該主題中展開多個分主題。公司缺乏明確的未來愿景,即我們是什么樣的企業?我們想發展成為什么樣的企業?鮑勃?加爾達以此為主題做了一次報告,沒想到竟然產生了巨大的反響,原因就在于他能夠用在麥肯錫學到的溝通和報告技巧將自己的觀點組織得有條有理。

此外,很多麥肯錫校友在就任新職位時,首先做的事情是幫助企業的管理者糾正錯誤的報告習慣和方式。金融行業的一位麥肯錫校友在進入新的工作崗位時發現企業的管理者們認為只要在幻燈片上添加幾句話或提綱,再羅列出一些不能說明問題的觀點和圖表,便是匯報,結果總是讓董事會的成員感到煩躁。于是,他花了大量的時間和精力來改掉管理者們這種錯誤的觀念。

由此可見,一個真正能夠引人注目的匯報必然是流暢、系統而符合邏輯的,并且能體現出自身解決問題、改變現狀的能力,進而使自己的觀點影響客戶。

正如麥肯錫公司資深管理咨詢顧問保羅?弗里加所說: “成功的匯報,是聯系你與匯報對象的橋梁。它能讓對方明白你了解什么。 ”一個結構清晰、邏輯嚴密的匯報是如何誕生的呢?在其《麥肯錫意識》一書中,艾森?拉塞爾和保羅?弗里加兩位麥肯錫資深管理咨詢顧問給出了答案:

進行科學匯報的堅實基礎是初始假設, 將初始假設按照“互相獨立、完全窮盡”的原則細分為幾個子問題,并根據分析結果對子問題做出適當調整,這時整個匯報的提綱就出來了。然后再加上對子問題的分析和論述。最后得出解決方案,就可以完成一個邏輯縝密、內容清晰的匯報。

需要注意的是,在進行正式回報之前必須要對已經完成的匯報做一次邏輯檢查,如果在檢查過程中發現并不能讓自己的匯報言之有理,這時不妨轉過頭去檢查自己的初始假設的邏輯是否嚴密。很多麥肯錫校友都認為,這個過程是對自己的思考能力的一種有益檢驗。

正式匯報是獲得客戶認可,贏得客戶信賴的重要步驟。因此,在匯報之前,問題解決者必須做到邏輯嚴密、條理清晰。這樣才能最終獲得匯報對象的認可和支持。

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